Ce este de facut dupa restructurare

Restructurare, ajustare sau pur si simplu concediere. Nu conteaza felul in care este etichetata. Vorbim aici de cea mai grea sarcina din cariera unui manager: sa decida de cine si in ce fel se va desparti. Si asta nu oricand, ci intr-o perioada dificila pentru gasirea unui nou loc de munca.

Sunt probabil multe aspecte de discutat atunci cand vorbim de disponibilizarile de personal. Unele dintre ele sunt aspecte de business, altele pur si simplu morale. Ma voi referi aici la doua dintre ele.

In primul rand, perioada disponibilizarilor aduce anxietatea pierderii locului de munca la un nivel inimaginabil in randul echipei. Angajati performanti sau nu, manageri si executanti deopotriva, vor traversa impreuna o perioada dura intre momentul in care primele zvonuri se raspandesc si pana toate preavizele sunt distribuite. Oricat de scurta ar fi aceasta perioada, stresul resimtit de fiecare individ este imens.

Al doilea subiect de reflectie, unul pe termen lung si cu implicatii importante de business, este cel al personalului pastrat, al “supravietuitorilor”. Cumva, managerii trebuie sa gestioneze starea de colaps indusa de restructurare si sa impinga organizatia peste tristetea si frustrarile resimtite, peste sentimentul lipsei de morala pe care unii dintre membrii echipei il resimt in timpul unui astfel de eveniment. Acest al doilea subiect este cel ce conteaza cu adevarat pentru ca cei ce raman determina de fapt succesul (sau insuccesul) organizatiei in anii ce vin.


Ceata mare: primele saptamani.
In mod ciudat, in primele saptamani, chiar si cei ramasi in organizatie, cei cu un job stabil, resimt o serie intreaga de dificultati si angoase. Este vorba, de cele mai multe ori de tristete, furie, sentimentul tradarii, depresie. Toate aceste sentimente se reflecta imediat in scaderea productivitatii individuale, spre nemultumirea si uneori stupefactia managerului. Probabil ca si managerul traieste unele dintre acest sentimente. Si totusi, el este conducatorul echipei, el este persoana catre care se intorc toate privirile in aceste zile. El este cel chemat sa isi ajute echipa sa treaca peste acest hop.
In toata aceasta perioada este important ca managerul sa confere un aer de normalitate. Nu este un moment propice pentru presiuni inutile asupra angajatilor pentru a creste productivitatea sau pentru indemnuri optimiste la impartasirea sentimentelor despre schimbarile produse. Oamenii sunt hipersensibili in aceste zile si de cele mai multe ori se lupta pentru recastigarea echilibrului. Rolul managerului este acela de a crea un cadru bun de comunicare si a identifica zonele in care poate fi cu adevarat de folos echipei sale. Cheia succesului este si in acest caz ascultarea activa si limitarea la maximum a comentariilor proprii. Astfel, aratand preocupare si interes pentru oamenii sai, managerul poate contribui la restaurarea rapida a increderii distruse in cadrul procesului de reducere a personalului.


Ce bine – suntem normali din nou.
Socul initial va tine cu siguranta mai mult de 2-3 saptamani. Din fericire, managerul si echipa sau au lucruri de facut, planuri de realizat, clienti de servit. Si asta este bine! La un moment dat, mai de vreme sau poate un pic mai tarziu, lucrurile trebuie sa revina la normalitate. Flerul managerului in a gasi cel mai bun moment de a transmite mesajul “back to normal” este critic. Si asta pentru ca un mesaj transmis prea repede poate fi tradus prin “de fapt nu ii pasa” in timp ce un mesaj transmis prea tarziu s-ar putea sa afecteze indeplinirea obiectivelor de business si poate chiar relatia cu piata. Oricum ar fi, mesajul ar trebui transmis cu moderatie si delicatete.

Este evident ca o reducere a efectivelor nu are efect numai in plan emotional. Ea vine si cu constrangeri operationale. Managerul este cel care va trebui sa anticipeze si sa treaca rapid la solutionarea dificultatilor aferente acestui proces. Altfel, la lipsa de incredere provocata de reducerea personalului s-ar putea adauga rapid alte si alte frustrari legate de modul in care activitatea se desfasoara. Este important ca haosul potential asociat acestei perioade sa fie minimizat. In mod normal asta inseamna ca seful va lua taurul de coarne, se va consulta cu echipa asupra dubiilor pe care aceasta le are in legatura cu indeplinirea sarcinilor si va gasi impreuna cu oamenii sai solutii de rezolvare a problemelor. Cu cat confuzia este mai adanca si dureaza mai mult, cu atat creste riscul de a dezvolta demotivarea sistemica a echipei. In toata aceasta perioada este important ca managerul sa organizeze atat intalniri unu-la-unu cat si intalniri de grup pentru a solutiona problemele cat mai rapid. Si inca un lucru: este util ca TOTI membrii echipei sa se simta implicati, parte a echipei, cu responsabilitati si sarcini clare.

Si chiar daca tratarea “ranilor emotinale” ale echipei este importanta, in aceasta faza prioritar este ca fiecare sa inteleaga ca organizatia asteapta rezultate. Si depinde de fiecare membru al echipei ca treaba sa fie facuta. Este un moment al actiunii si mai putin cel al introspectiei emotionale.


Vaslind spre viitor.
Este clar ca prima faza dupa micsorarea echipei se concentreaza pe tratarea emotionala a “supravietuitorilor” in timp ce a doua lucreaza la tratarea problemelor sistemice pe care o echipa mai mica le are acum in fata. Ei bine, atunci a treia faza se uita in mod evident la ce urmeaza, la viitor.

Oamenii au nevoie de o noua viziune, o intelegere clara a viitorului care li se propune de catre managerul direct, de catre organizatie. Oamenii au nevoie sa inteleaga unde se duc si ca sunt parte a unei echipe care trage in mod coerent catre un obiectiv comun, acceptat si motivant. In timp ce la fazele anterioare vorbim despre a “ramane cu capul afara din apa”, cand vorbim depre viitor este nevoie de mai mult. Este nevoie ca oamenii sa fie implicati in crearea unei viziuni a organizatie, a obiectivelor sale si de o reconfirmare a valorilor pe baza careia echipa functioneaza. Efortul comun pentru crearea unei viziuni comune, pentru definirea valorilor este catalizatorul care va determina angajamentul pentru acestea si in final va revitaliza echipa si organizatia din care ea face parte.

Procedand astfel, managerul va induce in organizatie convingerea ca viitorul va fi unul bun, cu multe lucruri interesante de facut.

Organizatiile care au pierdut oameni au nevoie de credinta in  viitor daca vor sa se reinventeze!

Comments are closed.

Categories

A sample text widget

Etiam pulvinar consectetur dolor sed malesuada. Ut convallis euismod dolor nec pretium. Nunc ut tristique massa.

Nam sodales mi vitae dolor ullamcorper et vulputate enim accumsan. Morbi orci magna, tincidunt vitae molestie nec, molestie at mi. Nulla nulla lorem, suscipit in posuere in, interdum non magna.